Les clés du succès des champions cachés

Interview de Stéphan Guinchard, fondateur et dirigeant d'Héraxis

Dans le cadre d'une étude mondiale, réalisée sur trente ans, près de 3000 entreprises ont été passées au crible et définies comme "Champions Cachés" dans un ouvrage qui fait référence. Stéphan Guinchard en est le co-auteur avec le professeur de management allemand, Hermann Simon.

 

Ce dossier d'expertise à été édité en octobre 2014

Peut-on dresser un portrait-robot d’un Champion Caché ?

Environ 70% des Champions Cachés sont des entreprises familiales, surtout en Europe. C’est une dominante en Allemagne et en France.

 

Des axes stratégiques similaires se dessinent-ils d’un Champion Caché à l’autre ?

Oui, les stratégies des Champions Cachés présentent plusieurs caractéristiques communes. Il est frappant de constater que les patrons de ces entreprises ont tous une vision, une ambition forte, mondiale tout de suite affirmée.

 

Comment cette vision ambitieuse se traduit en terme d’activité ?

En fait, les Champions Cachés n’hésitent pas à se focaliser sur des marchés très spécialisés. Quand on interroge ces entreprises, les réponses varient de «Nous nous focalisons sur ce que nous faisons de mieux», ou « Nous opérons sur un marché de niche», ou encore «Nous opérons en profondeur, pas en largeur» ce qui met l’accent sur une forte intégration de la chaîne de valeur. Après avoir analysé tout le marché des systèmes de lave-vaisselle, le groupe a calculé que sa part de marché mondiale était très en-dessous de 5%. Résultat, avec un service disponible 24 heures sur 24, la part de marché mondiale se situe entre 15 et 20 %, en constante augmentation.

On peut dire que la focalisation sur une activité spécifique est une tendance dominante chez les Champions Cachés. La loyauté a un marché spécifique et à la sphère de compétences relatives, est normalement très forte. De nombreux Champions Cachés poussent la définition de leur marché encore plus loin et se spécialisent dans des niches très précises et étroites.

Comment cette focalisation sur un marché très étroit fait-elle place à des ambitions de croissance ?

Grâce à l’internationalisation qui est le moyen pour ces entreprises d’atteindre leurs objectifs de croissance. Les Champions Cachés s’aventurent dans le monde entier, et proposent leurs produits là où sont localisés leurs clients. Son PDG, Max Ferdinand Krawinkel, a coutume de dire que PWM est «numéro un dans le monde et le seul fournisseur d’envergure mondiale». Le choix de l’internationalisation, qui permet de saisir les opportunités de croissance, est le premier moteur de croissance des Champions Cachés.

Autre enseignement, les Champions Cachés pénètrent les marchés étrangers très tôt dans leur développement et préfèrent le faire seuls.

Quelle est la relation-client mise en oeuvre par les Champions Cachés ?

Ils développent une forte intimité avec leurs clients, une grande proximité grâce à des filiales possédées en propre, et font preuve d’une agilité organisationnelle. Il est régulièrement sur le terrain et se rend sur les sites industriels de ses clients. L’esprit de «proximité avec le client» se retrouve dans l’attitude des employés, dans l’organisation de l’entreprise qui repose sur la décentralisation, et dans le portefeuille d’offres «produit», « service», voire de plus en plus «système» ou «solution». Les Champions Cachés construisent leur stratégie en regardant celle de leurs clients, et identifient ainsi les niches nouvelles à développer.

D’autant que ces mêmes clients exigent souvent un niveau d’information et une qualité de conseil élevé de la part de leur fournisseur. Le pourcentage d’employés ayant des contacts réguliers avec les clients est cinq fois plus élevé chez un Champion Caché que dans une grande entreprise.

Un des leviers qu’utilisent les Champions Cachés pour maintenir leur leadership, est l’innovation. Ces chiffres sont à comparer avec une moyenne générale pour toutes les entreprises, de l’ordre de 3%. L’Allemagne se classe au premier rang en nombre de brevets déposés, notamment par les grands groupes. En France, le problème qui se pose est celui du marketing de l’innovation, plus que celui de l’innovation en elle-même.

Il s’agit de bien vendre sa différence de leader technologique sur un marché donné, par exemple.

Comment les Champions Cachés font-ils face à la concurrence ?

Leurs stratégies mettent l’accent sur une supériorité en termes de performance plutôt qu’en termes de prix bas. Le Champion Caché type est confronté à un nombre limité de concurrents, soit six concurrents à l’échelle mondiale en moyenne. Près de 60% des Champions Cachés n’ont pas plus de dix concurrents et seulement 12,8% font face à plus de vingt concurrents. La nature « oligopolistique » de certains des Champions Cachés est le résultat de leur approche de focalisation et de définition très précise de leurs marchés, et des barrières à l’entrée qu’ils construisent dans le temps, au moyen de l’innovation, ou encore de la proximité client.

Le positionnement des Champions Cachés fait la part belle aux attributs périphériques du produit tels que le conseil, ou la faculté d’intégration de systèmes. En revanche, le prix est le plus sérieux désavantage concurrentiel des Champions Cachés. Maintenir l’équilibre prix-valeur reste un exercice délicat.

 

Peut-on définir un environnement de travail propre aux Champions Cachés ?

 

Ce sont des petites entreprises animées par un vrai projet de croissance, des entreprises qui innovent. Un leader mondial dans une pièce très technique fera l’effort pour fixer son équipe de développement. Les Champions Cachés bénéficient d’une forte loyauté de la part de leurs employés dont le turnover est très faible. En outre, la culture d’entreprise est axée sur une forte performance – plus développée que dans les grands groupes- et un niveau de qualification élevé.

Ces objectifs partagés se traduisent par un fort niveau d’engagement.

Quelle est l’influence du profil des dirigeants sur le succès des Champions Cachés ?

70% des Champions Cachés sont des sociétés familiales. Les deux tiers sont toujours gérés par la famille du fondateur. Toutefois, le nombre de gérants issus de la famille fondatrice suit une tendance à la baisse. Les dirigeants se caractérisent par une forte identification à leur entreprise et à leur mission.

Au sein des grands groupes, c’est à peine plus de six ans. Quant aux dirigeants femmes, souvent issus des familles fondatrices, elles y jouent un rôle plus important que dans les grands groupes.

Pour autant, il n’y pas de recette miracle pour se protéger des crises ou générer de la croissance. L’accès au financement, un système de formation professionnelle efficace ainsi qu’un environnement général positif vis-à-vis de l’entrepreneur et au chef d’entreprise sont des éléments critiques dans l’émergence et le développement des entreprises.

 

Participent-ils à la performance à l’exportation de leur pays ?

Davantage que les grands groupes qui n’y contribuent que partiellement. Ces entreprises, et particulièrement les Champions Cachés, expliquent la meilleure performance de l’Allemagne à l’export. Si la France disposait de la même densité de Champions Cachés que l’Allemagne, leur nombre total serait de l’ordre de 900 entreprises, alors que l’on estime leur nombre total à 400 aujourd’hui.

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